Categoría: CRM

1 día en la carretera, 364 días conectados

Autor de la entrada Por admin
Fecha de la entrada 14 de marzo de 2022

En una ocasión, en una empresa en la que era consultor, me hicieron la siguiente afirmación: «vosotros los de marketing, dependiendo con quién habléis, poneis énfasis en algo distinto, es que no coincidís nunca». No tuve una respuesta, pero ahora sí la tengo. Todos y cada uno de los profesionales del marketing, estamos convencidos de lo mismo:

Definición de Marketing, según diversos expertos en la materia: Para Philip Kotler «el marketing es un proceso social y administrativo mediante el cual grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean a través de generar, ofrecer e intercambiar productos de valor con sus semejantes».

¿Y por qué hay tantos marketing? Relacional, Corporativo, Online, Digital (que es distinto al online), Directo, Lateral, Onbound, Inbound, Social, Neuromarketimg, de Contenidos, de Experiencias, Mix, Geomarketing, etc…

Porque en cada momento, en cada situación económica, en cada situación social o cultural, en cada mercado, el marketing utiliza estrategias distintas para conseguir su objetivo: «generar demanda, crear negocio».

Estas estrategias, en determinados momentos, son tendencias. Lo que parece que es episteme (saber fundamentado en el conocimiento que explica un hecho) como diría Aristóteles, son los objetivos y los conceptos asociados: necesidad, deseo, demanda, valor, satisfacción e intercambio.

Llegado a este momento, alguno diría que todo se resume a las clásicas 4P (Product, Place, Promotion, Price), hasta que el producto-servicio creció y creció, lo cambió todo. Y, según los autores, hablamos de las 8P ó 7P (Proceso, Physical, Personal, Productivity).

Son la base de cualquier modelo de negocio (sobre todo aquellos que cuentan con una tienda para vender sus productos) y su análisis es muy útil al momento de replantear una propuesta de valor o concepto de marca.

Pongámonos en marcha, pero antes de salir de viaje, veamos lo que nos interesa realmente del marketing y las ventas. Para ello hay que ponerse unos deberes, que a mí juicio son estos:

Crear un plan de ventas y marketing conjunto. Donde los objetivos comerciales se alineen con el mercado, con el posicionamiento de la empresa, con la capacidad de diferenciación de sus productos.
Establezcamos las estrategias, donde hemos de analizar los productos, segmentar el mercado, determinar la propuesta de valor y priorizar.
Si nuestro mercado es B2c o B2b, todo depende de personas: qué sabemos de nuestra audiencia, sus intereses, sus retos, sus comportamientos digitales, y sobre su experiencia previa (una persona decisoria en un proyecto ya puso en funcionamiento un proyecto igual en otra empresa, y lo hizo con este producto X. En su perfil de LinkedIn lo explica, esto puede ser relevante.)
Ejecutar un plan y establecer los indicadores de control, porque en el marketing todo es medible, y por tanto debemos relacionar los objetivos de ventas a las aportaciones del marketing. (¿Te imaginas el trabajo de un comercial donde el producto no tiene nombre solo las características de lo que hace, que no pueda firmar los correos o que su dominio sea genérico? ¿Te imaginas un comercial que cuando prepara una oferta sea un folio en blanco sin la identidad de la empresa? Yo me lo imagino…)

El marketing aporta al proceso de generar negocio, pero no es más que un plan, un plan que cambia. Parece que el movimiento es casi una obsesión, porque para alguien de marketing no puede ser de otra manera, es un viaje. La realidad es cambiante, el mercado, los consumidores, las empresas… y tan solo tenemos un día para crear un plan, pero 364 días para crear automatización que nos lleve al destino final: generar demanda. La siguiente parada es la hiper personalización.

El marketing no es más que un plan, un plan que cambia

Hasta aquí el último capítulo

Todo comenzó con «Comprar tumbados en el sofá, y vender, también«, (febrero, 2011), que se propuso como guía de lo que un comercial podía hacer desde el sofá en un momento de confinamiento.

Pero desde el punto de vista de nuestros clientes, queríamos dar una visión de seguir activos pese a una economía parada, cuando el debate sobre lo presencial & online no paraba de resonar. Así, en siguientes entregas, dejamos claro que podemos crear nuevos clientes, clientes online.

Con “Digitalización del sector turístico: El Marketing Relacional, cada vez más sencillo y eficaz” echamos una mirada al sector turístico, altamente castigado, que necesita refundarse sobre las nuevas bases de la «digitalización del sector».

Con “El departamento de Harry Potter y las fórmulas mágicas del marketing y las ventas post COVID”, pusimos énfasis en el futuro de los departamentos orientados a los clientes y, a modo de fórmula mágica, expusimos 5 palabras fuerza: Impulso, Precisión, Personalización, Productividad y Rentabilidad.

“Odissea 2022, prepararnos para vender digitalmente”, fue el punto de inflexión para que los equipos de ventas hagan su transformación a equipos de ventas más digitales. Fue el comienzo de una serie de capítulos que siguió descubriendo a “Los nuevos héroes” y el análisis del comportamiento del comprador, para terminar con la fusión de las ventas & marketing en “Caminar y caminar, y llegar al Polo Sur”, la estrategia del go to market y el descubrimiento de lo que atraerá más clientes a tu empresa: la hiper personalización.

Por Julián Lorenzo, Gerente UN CRM en Lãberit

Consultoría e implantación CRM Marketing online Noticias Lãberit

Caminar y caminar, y llegar al Polo Sur (prepararnos para vender digitalmente-IV)

Autor de la entrada Por admin
Fecha de la entrada 28 de febrero de 2022

Una de las estrategias de marketing que en estos últimos años más he utilizado es el Go to market (G2M) también conocida como estrategia de salida al mercado, enmarcada en la intención con la que una empresa se dirige a un mercado potencial. Busca garantizar el éxito y asegurar el camino correcto en cada caso. No es lo mismo intentar vender con una estrategia de Inbound Marketing, que utilizando campañas de email marketing o una de Growth Hacking. Sí, todas buscan lo mismo, vender, pero no utilizan las mismas herramientas ni tácticas, por lo que es imprescindible tener un plan de acción marcado para cada una, eso es el Go to Market.

Adaptarse a un mercado cambiante

En un artículo publicado 100 años después de la expedición de Amundsen al Polo Sur, un grupo de investigadores afirmó que su tienda y las banderas estaban enterradas bajo 17 metros de hielo y aproximadamente un minuto al norte del polo.

El objetivo se alcanzó, pero con el tiempo todo ha cambiado, de hecho, si extrapolamos esos datos y hoy fuera 14 de diciembre del 2022, estaría 19 metros más debajo de la superficie del hielo.

¿Qué está pasando?

Igual que cambia la historia de la conquista del Polo Sur, el marketing y las ventas también evolucionan por tanto hay que adaptarse y sin duda, hoy más que nunca, pues el momento actual no deja de ser sobrecogedor, más si cabe con la aceleración provocada por la pandemia.

Veamos TRES CIRCUNSTANCIAS que lo ejemplifican:

Nos encontramos en un mercado donde no es difícil encontrar en una mesa de decisiones diferentes generaciones, baby boomers, X e incluso un Y, con modelos de negocio que fusionan la realidad física y la digital.
Hoy en día el activismo empresarial es más acusado, las organizaciones tienen más en cuenta los elementos negativos del entorno. Lo hacen porque las empresas no prosperan en una sociedad en declive o con problemas, por lo que los 17 objetivos de desarrollo sostenible (ODS) han pasado a formar parte de sus agendas.
La brecha digital y los peligros de la digitalización (que se da incluso dentro de las empresas tecnológicas). Ya no se trata de si en 2030 habrá más de 8.000 millones de usuarios en internet en el mundo (el 90% de la población). Gartner estima que solo en el 2020 se instalaron 6.000 millones de dispositivos IoT.

Los peligros de la digitalización son numerosos y variados: automatización y pérdida de empleo, desconfianza y miedo a lo desconocido, preocupación por la privacidad y la seguridad (cuando alguien dice “oye Siri”, te contesta, ¿por qué? Porque siempre está escuchando, 24 horas / 365 días), el filtro burbuja (creemos que somos libres y decidimos, pero la IA y las redes sociales nos condicionan en cada momento, en cada consulta, en cada acción digital), la era de la postverdad y el estilo de vida digital con sus efectos secundarios (más conectados, pero más aislados en casa).

Ante el mayor reto al que jamás se ha enfrentado el nuevo marketing

Ante el mayor reto al que jamás se ha enfrentado el nuevo marketing y, cómo no, las longevas ventas, algunos autores han definido 4 estadios de cómo estamos preparados y del grado de interconexión de cada empresa. A mí me gusta analizarlo como si de un viaje se tratara:

Antes de salir (Origen): Aquí están las empresas menos preparadas digitalmente y las más afectadas por la pandemia.
Camino cortado (Adelante): Las empresas a las que más cuesta desplazar a los consumidores, los minoristas.
Cercanías (Orgánico): Las empresas donde sus clientes requieren contacto físico, pero que obtienen información relevante para la compra a través de medios digitales.
Vías rápidas (Omni): Aquí es donde quieren estar todas, las que se han digitalizado y siguen avanzando.

Y cada uno de estos mercados requiere de nuevas estrategias digitales en ventas y marketing:

Incentivar la experiencia digital de los que ya son clientes, para poder crear nuevos clientes.
Desarrollar una experiencia entre lo digital y lo presencial sin rivalidad, mejorando la del cliente como objetivo fundamental.
Una sólida organización digital, trabajando desde cualquier lugar, fomentando nuevos talentos digitales y dotar de aprendizaje a la organización.
Un viaje a la compra sin dificultad, sin que sepan quién eres.
Una experiencia de calidad en la información, la conversación y la inmersión.
Que nos identifiquen con estas capacidades, como parte de la experiencia personal de compra.

Todavía estamos llegando al Polo Sur

Vivimos, desde hace unos 5 años, la obsesión por la nube y los datos. Parece que no hay nada más en el Marketing y las Ventas. Esa obsesión se convierte en parte de cualquier estrategia, de cualquier acción, de cualquier indicador. Y lo cierto es que solo estamos “llegando al Polo Sur”. Cuando arribemos, encontraremos el verdadero objetivo de la digitalización, pero esto no ha hecho más que empezar, estamos diseñando el camino y los activos de nuestros clientes, sus datos.

El ser humano finalmente consiguió alcanzar los cuatro puntos más extremos de nuestro planeta en apenas medio siglo.

El lapso de tiempo que va desde 1911 hasta 1960 fue testigo de la victoria final, y casi consecutiva, sobre los Polos, el Everest y la Fosa de las Marianas o, dicho de otra manera, el punto más alto, el más profundo, el más al norte y el más al sur de nuestro planeta.

Estos prodigiosos cincuenta años se inician con la conquista del Polo Sur por parte de la expedición noruega, liderada por Roald Amundsen, el 14 de diciembre de 1911.

El Polo Norte fue alcanzado por primera vez por Umberto Nobile, Roald Amundsen, Lincoln Ellsworth y otras trece personas, el 11 de mayo de 1926, en el dirigible Norge.

En mayo de 1953 el neozelandés Edmund Hillary y el sherpa Tenzing Norgay fueron los primeros seres humanos en ascender los 8.848 metros de altura del Everest.

En enero de 1960 el ingeniero Jacques Picard y el militar Don Walsh se posaron por primera vez en el fondo marino de la fosa de las Marianas a bordo del submarino Trieste.

En ventas y marketing hemos pasado en 90 años de hablar de la comunicación masiva (todos), los segmentos (algunos), los nichos (unos pocos) y la personalizada (solo estos) a la individualizada (yo-s).

En su libro Karaoke Capitalism (2003), Jonas Ridderstrale y Kjell A Nordstrom describen cómo un día en una discoteca una joven no baila al ritmo del resto; tras la sorpresa y un rato observando, descubrieron que, en lugar de escuchar la música de la discoteca, ella llevaba su propio aparato de MP3 personal, en el que había puesto sus canciones favoritas, al máximo volumen.

Julián Lorenzo, experto en Customer Relationship Management en Lãberit.

Etiquetas Crecer en ventas, estrategia, G2M, Gotomarket, marketing online, tienda online, vender, Venta online

CRM Marketing online

El comprador, ¿en qué piensa? Porque piensa, ¿no? (Prepararnos para vender digitalmente, III)

Autor de la entrada Por admin
Fecha de la entrada 14 de febrero de 2022

¿Es importante saberlo? Viene a mi memoria una comedia americana, What Women Want, se traduciría algo así como «qué quieren las mujeres». Esta película, del año 2000, está protagonizada por dos consultores de publicidad, Helen Hunt (la jefa) y Mel Gibson (el aspirante); por un extraño suceso, este último escucha voces y conoce qué piensan las mujeres, lo cual le viene muy bien para diseñar campañas de publicidad de grandes marcas de productos dirigidos a las mujeres.

Pero al margen de esta historia, llevamos, desde que la mercadotecnia existe, intentando recrear, entender, comprender, analizar y valorar qué es lo que quieren nuestros clientes, los que compran nuestros bienes y servicios.

Cualquiera que trabaje con clientes en algún momento, tras una reunión, ha pensado ¿Es esto en lo que están pensando? Esto es lo que nos dicen que necesitan, pero quizás necesiten también esto o lo que realmente necesitan es esto otro… ¿Están siendo claros, tienen otra propuesta encima de la mesa?…

¿Realmente sabemos en qué piensan nuestros clientes?

Cuando se trata de una negociación entre cliente y proveedor, me temo que en muy pocas ocasiones se puede saber. Es difícil dejar claro, encima de la mesa, las intenciones o conocer en qué basan las decisiones nuestros clientes.

Realmente, sabemos en lo que piensan nuestros clientes?

Con la proliferación de las compras online y las relaciones más digitalizadas y, por otro lado, con la multicanalidad que

practican nuestros clientes, yo hago un resumen en cinco palabras: «Solo sabemos lo que pasó».

En definitiva, el pasado de nuestra relación. Pero realmente lo que necesitamos, desde cualquier equipo de ventas o marketing, es saber lo que pasará, al menos con un margen de duda, pero ni los modelos predictivos de canalización como los Funnel, ni los modelos estadísticos ni la inteligencia artificial aplicada al conjunto de las operaciones nos puede dar un margen de certeza que se acerque a una previsión de lo que ocurrirá con nuestro cliente.

Sin embargo, nos afanamos en establecer conversaciones en los equipos sobre los clientes, sus comportamientos, sus objetivos y sus necesidades: «La mejor forma de mantener a su cliente es adivinar, de forma permanente, cómo darle más valor por menos dinero» dijo Jack Welch, exconsejero delegado de General Electric.

Pensando en nuestro objetivo final, procurarnos relaciones duraderas con los buenos clientes, todo esto nos lleva a un callejón sin salida: «Adivinar», «Solo Pasado», “Sin certezas”, «Hablamos de los clientes»…

Pero entonces, ¿por qué no cambiamos de perspectiva? Sí, queremos que el cliente nos cuente, pero ¿por qué no hacemos como en la naturaleza? Observemos pacientemente y adaptémonos.

¿Sí? ¿Aceptamos este reto?

¿Qué sabemos de los clientes? Sabemos todo lo que dicen en sus medios digitales, que podemos resumir en palabras clave. Podemos saber, por ejemplo, si han aprobado un plan o si contrataron una consultora… todo esto nos puede dar comportamientos de cambios. Esos comportamientos son la clave de todo.

Sabemos que en el pasado nos compraron un producto, y que nos preguntaron por otros productos. También nos hablaron de que una determina línea de productos los trabajan con otros proveedores, y el comercial que trabaja esta cuenta así lo reflejó en el CRM de la compañía.

Nos invitaron a participar en un determinado proyecto, pero no disponíamos de una buena propuesta. Además, tenían claro con quién querían trabajar, y reflejamos este comportamiento en el CRM cuando revisamos un día el estado de la cuenta.

En los últimos meses, algunos de sus responsables de segundo nivel han descargado ebooks, se apuntaron a un evento gratuito y nos llamaron preguntando por un determinado producto. Además, con la descarga del ebook identificamos que este usuario es activo en determinadas secciones de nuestra web, por ejemplo, el blog y también en las páginas de productos.

Todo esto son comportamientos.

Hemos de guardar todos los comportamientos de nuestro cliente

Hace algún tiempo, en una conversación con un compañero, me decía esto de los comportamientos: solo se da entre las personas que pertenecen a empresas industriales o de servicios, y tan solo con los usuarios más digitales, por lo tanto, no es aplicable a otros sectores. Yo le lancé el reto: “dime un sector”, y me respondió: «las administraciones públicas». Y yo le contesté que iba a demostrarle que eso no es así, y que lo que ocurre es que los comportamientos no siempre son ni visibles, ni directos.

Si tu empresa tiene una actividad con una fuerte carga en el sector público, hay que saber reconocer los comportamientos que nos anticipan un posible concurso o un contrato y que nacen de la actividad pública. Cuando una administración presenta un plan, una nueva legislación, una nueva estrategia, o simplemente en una conferencia un responsable público expone cuáles son las líneas maestras de su gestión, está estableciendo el camino de este comportamiento. Le pregunté a mi compañero cuánto tiempo dedica a leer los planes estratégicos y las páginas web donde se expone el futuro de ese gobierno, y me comentó: “no creo haberlo leído nunca”.

Pues ahí están los comportamientos, en esos documentos, entre sus páginas están las líneas maestras sobre las que deberemos actuar.

Pues preparemos una lista de trabajos a realizar

Volviendo sobre la idea de observar los comportamientos que nos aportan información debemos, si la información es digital, guardarla y si es analógica, codificar. ¡Cuántas veces hiciste un resumen de esa reunión donde un director general te invito a participar! Sí, lo importante era saludarle, pero lo verdaderamente importante ¡era conocer por dónde esa institución va a desarrollar su actividad!

Sobre cualquier comportamiento debemos guardar los siguientes parámetros:

¿Cuándo sucedió?
¿Lo provocó algo? ¿Qué lo provocó?
¿Provocó una acción inmediata o en algún otro momento?
¿Acción hizo el cliente para provocar ese comportamiento?
¿Cómo valoramos objetivamente es comportamiento?
¿Qué acciones creemos que hay que acometer?

Me quiero centrar ahora, precisamente, en qué acciones creemos que hay que acometer y que, en ocasiones, deberán ser ocultas.

Si escuchamos que en el plan estratégico de la institución X potenciarán el turismo de interior y que necesitarán una empresa que impulse la formación de la hostelería en esa zona, debemos establecer un plan de acción tendente a cubrir esa necesidad; y lo primero e importante, es disponer de una estrategia para posicionar nuestra marca.

El comportamiento debe alimentar las ventas y el marketing de nuestra compañía. Esto me recuerda la primera frase de libro Metafísica de Aristóteles: «Todos los hombres por naturaleza necesitan saber, señal de ello es el amor a las sensaciones.» Ojalá estuviera aquí…

¿Qué sabemos de los compradores, sean empresas, particulares o usuarios digitales?

Sabemos si nos compraron alguna vez, cuánto y qué.
Si no nos compraron, quizás sabemos ante quién perdimos la oportunidad, y también sabemos los comportamientos y la actividad que condujo a que no nos compraran.
Sabemos el rastro digital de los contactos que conocemos de esa empresa.
Sabemos los planes públicos de esta empresa a través de su blog y sus redes sociales.
Ya que sabemos cómo se comportó, si tenemos clientes en el mismo sector de actividad, podemos hacer una comparación.
También conocemos el comportamiento de nuestros competidores, algo importante para extraer relaciones cuando perdemos ante sus propuestas o cuando ganamos.

Es probable que toda esta sea la información más valiosa desde el punto de vista comercial y de marketing porque, al menos, nos vislumbra el recorrido del comprador.

Nuestro comportamiento también es fundamental

En muchas ocasiones nos enfrentamos a situaciones que obedecen más a nuestro interés de atraer al cliente potencial que a la forma natural por la que un comprador se relaciona con nosotros.

Para conocer qué piensa el cliente, hay que escuchar y observar

Es importante, llegado el momento, conocer qué piensa nuestro cliente, y qué sabe de nosotros. Para ello hay que seguir observando y escuchando. No nos sorprenda que hable de nuestros productos, de los precios, de las características, incluso antes de nuestra participación. Porque dentro del comportamiento normal de un cliente, se encuentra saberlo todo sobre la empresa en la que va a confiar el futuro de los objetivos de su empresa.

Por tanto, debemos trabajar en esa doble dirección, conocer y que nos conozcan. Y para nuestros objetivos comerciales, ya no es suficiente con tener espacios digitales y publicar contenidos, también debemos

Transmitir nuestra Visión de empresa.
Tener y transmitir nuestra propia agenda de responsabilidad con la sociedad.
Procurarnos espacios digitales actualizados y con información relevante. No solo un blog donde publiquemos con periodicidad un artículo, debemos transmitir dónde estamos en cada momento, como empresa, y cuáles son nuestros objetivos.
Las personas son parte importante de nuestra empresa. La información gráfica no debe vivir solo de bibliotecas de imágenes compradas, los detalles de la vida social de la empresa y sus colaboradores son fundamentales, las relaciones con sus partners y la participación en sus actividades.

Nuestro comportamiento también es importante, de él depende la forma en la que los clientes interactúan con nosotros. Un día nuestro espacio web será aquello que nuestro cliente espera saber de nosotros. Y esto ya ha comenzado…

CRM Noticias Lãberit

Los nuevos Héroes. (Prepararnos para vender digitalmente, Cap. II)

Autor de la entrada Por admin
Fecha de la entrada 31 de enero de 2022

Cada vez que, en un meeting, en una reunión, entra en la conversación el trabajo comercial, las sonrisas, los comentarios e incluso los memes, son parte de la imagen que este colectivo tienen que recibir. Con razón o sin razón.

Los estereotipos sobre un comercial surgen; yo en ocasiones he tirado de ellos para conectar con un público poco entusiasta: que si un vendedor cuenta con habilidades innatas, que no todo el mundo puede ser comercial, que siempre está planeando como llenarse los bolsillos (aun a costa de ofrecer el peor producto al mejor precio…

Ningún comercial, desde su cuna en la infancia, negociaba con su madre para que le diera un biberón más.

Si esto fuera cierto, ¡qué difícil sería la venta!, porque la mayoría de sus profesionales ni de lejos tienen entre sus dones la capacidad de la palabra, ni el conocimiento psicológico de las necesidades de sus clientes, ni rigor estadístico para analizar en tiempo real cuál puede ser un negocio rentable. Y por descontado, ninguno de ellos, desde su cuna en la infancia, negociaban con su madre para que les diera un biberón más porque se lo habían ganado.

Pero lo que sí podemos destacar es lo que se espera de los nuevos comerciales, esos héroes que, muchas veces, nadan entre dos aguas porque, al margen de lo que pensemos, su trabajo tiene como principal objetivo ser el facilitador de la relación entre el cliente y la empresa proveedora de servicios o de bienes. Otros también verán al comercial como canalizador de las necesidades del cliente para que tome las mejores decisiones.

Superados los estereotipos, cultivemos estas habilidades.

Superados los estereotipos, debemos pensar que, a parte de las capacidades, hay habilidades de la personalidad de estos profesionales que sí conviene cultivar:

Conocer el impacto que tienen las ventas en el equipo. Tras la venta, empieza la carrera en cualquier negocio B2b: debemos entregar el producto o prestar el servicio y, por tanto, el acompañamiento del equipo comercial es fundamental para una correcta comunicación con el cliente.
Responsabilidad. Según datos estadísticos el 75% de los comerciales tienen responsabilidades complementarias a la propia venta, tanto en la dirección, en la incorporación de nuevos mercados, en la introducción de nuevas cuentas, en la maximización de los beneficios, en la introducción de nuevos productos… todas estas decisiones condicionan el presente y futuro de una empresa.
Impacto en su estilo de venta. La peor posición de un comercial es ceder el control de la venta al cliente; cada día más, los procesos de ventas se realizan de modo oculto, las redes sociales, los canales digitales hacen que el cliente decida sobre productos y servicios sin que verdaderamente el profesional oriente y asesore sobre las mejores opciones y las consecuencias de una mala elección. Porque en el negocio B2b el principal objetivo, tras la venta, es la fidelización del cliente.
Por último, la orientación a los objetivos; esto requiere de dos habilidades: la curiosidad para ofrecer a los clientes las mejores alternativas y ser elegido por el cliente.

Y es posible que, habiendo hecho bien nuestro trabajo no se ganó, pero en la próxima operación el resultado será el esperado.

En muchas ocasiones olvidamos algo fundamental… Así que, hagamos como Alejandro Magno.

«Cuando Alejandro Magno quiso edificar una ciudad que perpetuara su fama, se le presentó el arquitecto Dinócrates, y le dijo que podía hacerla sobre el monte Atos, el cual, además de ser sitio fuerte, sería dispuesto de modo que la ciudad tuviera forma humana, cosa maravillosa y rara y digna de su grandeza. Le preguntó Alejandro de que vivirían los habitantes, y respondió Dinócrates que no había pensado en ello. Se rio Alejandro, y dejando en paz el monte Atos, edificó Alejandría, donde la fertilidad del país y comodidad del mar y del Nilo aseguraban la vida de los pobladores».

Discursos sobre la primera década de Tito Livio de Nicolás Maquiavelo.

En ocasiones, nos perdemos en la imagen, en el tamaño, en la organización de las empresas, pero olvidamos que los equipos de ventas son los que hacen posible todo esto, Alejandro Magno así lo entendió: lo grandioso por lo necesario.

En una economía en movimiento -quizás el principio más básico de la economía- los equipos de ventas son parte de lo necesario, pero también deben sufrir transformaciones; la mayoría de ellas tienen que ver con la necesidad de adaptarnos a dos conceptos fundamentales en la venta: la omnicanalidad y la multicanalidad.

Los dos conceptos son parecidos, se confunden coloquialmente, pero abordan dos estrategias muy distintas donde los equipos de venta actualmente conviven. La multicanalidad se marca como objetivo ampliar el alcance de sus acciones de comunicación a través del máximo posible de canales, ya sea en el entorno online u offline.

Por otro lado, el enfoque onmicanal busca favorecer en todo momento que la interacción con la empresa suponga el mínimo esfuerzo para el cliente. Se ponen en marcha acciones que unifiquen canales para generar una experiencia de usuario coherente que lleve a la fidelización de clientes.

Y en el centro de todo esto están los comerciales. Por un lado, los clientes se comunican a través de canales (por email, se apuntan a un evento, nos mandan whatsapps, nos llaman, llaman a la empresa…), no compran a través de nuestro B2b; luego, nos hacen un pedido a través de un correo, unos nos piden recogerlo, otros, que se les envíe a donde están realizando un trabajo…

Todas estas interacciones requieren de una visión global, de una respuesta rápida, fácil y de calidad. Aquí es donde la omnicanalidad nos ayuda a los comerciales y al conjunto de la empresa, para tener una visión del cliente, sin perder en ningún momento el control de la cuenta.

Esto nos lleva a definir cuál debe ser el papel de vendedor en la empresa moderna, y para ello me voy a apoyar en un estudio que hizo la SEC en el 2008 con más de 4.000 encuestas a equipos de ventas de pequeñas, medianas y grandes compañías de EE.UU.

Las tres habilidades para la venta de producto consultivo que en ocasiones no cultivamos lo suficiente.

Para la venta de producto consultivo en el mercado B2b los equipos de ventas deben tener tres habilidades:

Enseñar: Capacidad para transmitir a los clientes información nueva y valiosa, ya que ellos quieren que les enseñen algo que no saben. Para ello el vendedor debe tener un profundo conocimiento del negocio de su cliente; no para enseñarle cómo debe hacer su trabajo, sino para brindarle un nuevo enfoque del mismo. No únicamente de su producto, sino cómo su producto mejora la empresa que lo va a comprar.

Adaptar: Habilidad para personalizar el mensaje dirigido a cada tipo de cliente, de manera que dicho mensaje sea resonante y perdurable. Puesto que cada cliente es único, cada solución también debe serlo; de ahí que es necesario que el vendedor elabore varias versiones adaptadas a cada persona involucrada en la toma de decisión de la compra. Haciendo cercano el mensaje, creando un hilo conductor, no bombardeando con datos o capacidades no solicitadas, Y por descontado, conociendo con quién se está hablando en cada momento.

Tomar el control: Capacidad de mostrar firmeza y mantener el control cuando es necesario hablar acerca de dinero o de descuentos. No ceder ante las peticiones de descuento, porque siempre encontrará la forma de llevar la conversación hacia el tema del valor de la propuesta, que no de su precio.

Poner siempre por delante el beneficio que se obtendrá frente al poco coste que esto supone. En los productos denominados commodities, el valor en sí mismo no está en el producto sino en la oferta y la demanda.

El nuevo héroe ha llegado y será el auténtico líder si cumple con estos aspectos principales.

El nuevo héroe ha llegado, y por primera vez puede darse este paradigma: que paguemos por tener un comercial u otro. Y que la actividad comercial sea parte de nuestro producto o servicio.

Este nuevo héroe será parte de nuestra estrategia para liderar con las mejores empresas los principales retos que tenemos que sortear. Es posible que el comercial sea el principal dinamizador de nuestros planes de futuro. Que detrás de mi comercial estén las decisiones más importantes y que él sea líder de nuestros proyectos compartidos. Mientras tanto, es importante trabajar en estos principales aspectos, que deben cultivarse:

Conocimiento profundo (modo experto) del producto, mercado y competencia.
Conocer muy en profundidad a los clientes, sus motivadores, su organización, sus fortalezas, etc.
Tener muy buena relación con los clientes, logrando la confianza necesaria para pasar a otro nivel.
Seguridad, compromiso y determinación. Si no compras el producto, jamás lo podrás vender.
Y por último coraje, para enfrentar argumentos sólidos y para lograr posicionarse frente a la gerencia para desafiar puntos de vista.

Y esta lista de deberes podemos llevarla a cabo con las herramientas tecnológicas que tenemos:

Documentos, presentaciones, cursos online, webinars propios y de la competencia.
Sin lugar a dudas, mediante la comunicación, pero esta hay que prepararla muy bien. Lo mejor, LinkedIn y los Blogs. Informes de las consultoras.
Preparar las reuniones, aprovechar las conversaciones internas, guardar los detalles en las interacciones en un CRM.
Documentar con presentaciones nuestras propuestas, presentar medios audiovisuales, mostrar ejemplos realistas, demostrar las experiencias anteriores no únicamente contarlas. Visitar con RA experiencias de otros clientes.

Julián Lorenzo, Business Manager en Lãberit

Etiquetas CRM, E-Commerce, marketing online, Vender online

CRM Noticias Lãberit

Odissea 2022. Prepararnos para vender digitalmente.

Autor de la entrada Por admin
Fecha de la entrada 11 de enero de 2022

Si tuviéramos que considerar el COVID como un fenómeno geológico, sin lugar a duda, ha sido lo más parecido a un volcán. Vaya por delante mi apoyo a los ciudadanos/as de La Palma que tienen por delante reconstruir sus vidas. Y hago este símil geológico porque cada oleada de nuevos casos de COVID son como los ríos de lava que tapan lo viejo dejando un terreno nuevo. Debemos ser conscientes de que el COVID ha marcado muchos cambios sociales, económicos y culturales.

Hoy, con la fotografía casi finalizada del 2021, ha sido el año de la resaca del COVID para los equipos de vendedores B2B. Las organizaciones de ventas se vieron obligadas a adaptarse a nuevas formas de trabajar, reunirse y vender, prácticamente de la noche a la mañana.

2021 ha marcado una nueva forma de comercializar los productos B2B acelerando una tendencia que ya estaba en marcha. Las ventas digitales y virtuales llegaron para quedarse, y aquellos que dominen sus tácticas y herramientas ganarán.

Las plataformas B2B han demostrado que se puede seguir vendiendo sin tener que visitar a nuestros clientes

Por lo tanto, debemos otorgar a nuestros vendedores capacidades para prosperar en este entorno virtual. Lo primero que deben saber es identificar oportunidades de alto potencial en línea, aprovechando la información de las interacciones digitales y el comportamiento de los posibles clientes con los leads utilizando, por supuesto, herramientas virtuales.

Estamos pasando del “ha sido una buena visita, creo que existen posibilidades”, a “he entablado una conversación digital por video conferencia y puede interesarle nuestros productos”.

De un trabajo “paso a paso” a “necesito compartirle los contenidos de los que hemos hablado”.

Evolucionamos de “la próxima vez venimos con una preventa para que conozca nuestro producto” a “podemos compartir el producto para que tenga una experiencia real con él”.

También debemos aprender cómo alinearse más estrechamente con los líderes de operaciones de marketing para acelerar los resultados de ventas.

Y ahora qué hacemos si las plataformas B2B han cubierto parte del trabajo que venían haciendo los equipos de ventas

Empezaría por aprovechar los conocimientos y habilidades comerciales de los equipos con toques digitales. Esto puede parecer que pone a los vendedores en desventaja, pero, de hecho, produce lo contrario.

Introduzca en su día a día un CRM que no requiera de mucho reporting, que además facilite el trabajo con la principal herramienta digital que los equipos han utilizado, en este caso seguramente será Outlook.

Tratemos de automatizar las señales de los clientes en las próximas acciones recomendadas, así los vendedores pueden obtener una ventaja clara. Trabaja con los responsables de ventas para habilitar esta capacidad.

Superado el primer reto, ¿qué hacer cuándo conoces a un cliente potencial?

Analizas intuitivamente los datos y estableces el paradigma “puedo venderle”. Los datos de intención -tal como puede llegar a ti un potencial cliente- aparecen de muchas formas y desde muchos lugares. Son muy importantes los datos históricos de ventas, si hubo una experiencia previa…

Los datos de intención son más valiosos si se conoce el sector, si conocemos las necesidades que tiene este tipo de empresa.

Si ya le vendiste a una empresa, los datos de interés deben contener aquellos productos por los que preguntó el cliente al que le vendiste.

Si no conseguiste venderle, la experiencia será similar, pero añadiendo los factores de quién gano y porqué.

Los indicadores clave que validan la intención del cliente no deben perderse nunca, has de ponerlos siempre a buen recaudo: esto hace de la experiencia digital algo único.

Ahora podemos aumentar nuestras capacidades, ¿qué haces cuando conoces un lead de un sector donde ya vendiste?

Busca esa cuenta antigua y planifica el uso de señales de compra para medir las oportunidades nuevas. Organiza los datos en señales de compra que ayuden a calificar las oportunidades de manera más eficaz.

Por ejemplo, tres contactos de la misma cuenta que descargan un contenido electrónico pueden indicar una propensión a comprar.

Trabaja con marketing para asegurarte de que cualquier oportunidad que aún no esté totalmente lista para la interacción de ventas directa, reciba inputs adicionales para clarificar aún más la oportunidad.

Identifica lo que ha funcionado en el pasado para involucrar al comprador y usa ese historial para establecer las próximas acciones.

Por ejemplo, los datos pueden mostrar que cuando los clientes potenciales han descargado un contenido electrónico, ofrecer una demostración ha sido la forma más eficaz de aprovechar la oportunidad.

Las acciones repetidas son muy importantes. Hemos de registrar todas las acciones -nuestras y de nuestro potencial cliente- para comprender qué funciona y qué no y tomar decisiones en función a ello.

Con estos simples pasos, las organizaciones de ventas se volverán más expertas y aprovecharán el valor de las interacciones digitales. Esto es particularmente crítico cuando las primeras interacciones de los compradores pueden parecer invisibles.

Pero esto no ha acabado, debemos seguir trabajando en los principales retos a los que nos enfrentamos. Los compradores tienen más opciones y más poder que nunca, por lo que los líderes de ventas deben asegurarse de que sus equipos sean lo más efectivos y cualificados cuando interactúan con los compradores.

Desarrolla continuamente la comprensión de los compradores por parte del equipo de ventas mediante la escucha activa, interpretando señales digitales y aprovechando los análisis de los datos para planificar las interacciones futuras.

Según datos de Forrester, el representante de ventas B2B pasa un promedio de 12,3 horas o alrededor del 23% de su semana laboral directamente comprometido con los compradores.

Asegúrate de que cada minuto cuenta, liberando de sobrecargas como trabajos administrativos, negociaciones internas con los departamentos de operaciones, gestionando déficit en la gestión económica financiera… Hemos de centrarnos en los clientes y las soluciones.